Quand plusieurs métiers doivent produire ensemble.

Au départ

Des créatures dessinées par des artistes, et l'idée d'en faire des objets qu'on vend. Entre les deux, rien : pas de fabricant, pas de peintre, pas de coûts, pas de canal de vente. Personne dans l'entreprise n'avait jamais fabriqué d'objet physique.

Ce que j'ai fait

J'ai construit la chaîne dans l'ordre où elle manquait, et recruté chaque maillon.

• Recruté le prestataire d'impression 3D, puis testé plusieurs procédés avant d'arrêter la résine
• Recruté un peintre et cadré ce qu'on attendait de lui, à une échelle où un millimètre compte
• Piloté les allers-retours avec les sculpteurs 3D : socle, plaque de nom et logo modélisés, pas ajoutés après
• Tracé chaque correction, sinon on refait la même remarque à trois semaines d'intervalle, et ça arrive
• Préparé la mise en marché : coûts, prix public, et le canal de distribution

Où ça a fini

En vente. Six figurines en blind box avec une pièce premium rare et une figurine dorée donnant droit à une statue ultra-collector, donc une vraie mécanique commerciale et pas seulement un produit. Fabrication suisse, prix public 18.90 CHF, distribution en exclusivité chez Mix-Image SA à Lausanne, et une présentation du projet sur RTS Couleur 3.

Au départ

Une équipe de développement anglophone aux Philippines, sept heures de décalage, des traductions en attente, et des retours de testeurs qui se perdaient entre trois messageries. Personne ne savait dire combien d'anomalies étaient ouvertes.

Phase alpha, dix à quinze testeurs

Petit comité. Chaque testeur rendait son rapport de son côté, et je compilais tous les retours en rapports PDF exploitables par l'équipe technique. À cette échelle, la compilation manuelle suffisait, et elle avait un mérite : elle m'obligeait à lire chaque retour.

Phase bêta, plus de 150 testeurs

L'échelle change, l'outil doit changer avec elle. Le recrutement et l'animation sont passés par un serveur Discord, et la compilation manuelle est devenue impossible.

• Mise en place d'un référentiel d'anomalies partagé sur Google Sheets, pour que développeurs et testeurs regardent enfin le même document
• Récupération quotidienne des retours du Discord et report dans le référentiel, où ils devenaient des tickets de travail pour les développeurs
• Découpage en cycles courts avec un périmètre écrit à chaque fois, plutôt qu'un « testez et dites-nous »
• Rythme organisé autour du décalage horaire : ce qui part le soir doit être exploitable à leur matin

En parallèle, la traduction intégrale du jeu en anglais a été menée et livrée.

Où ça a fini

Le soft launch international est sorti. 13 cycles de test au total, une montée de dix testeurs à plus de cent cinquante, le jeu entièrement traduit, et un suivi d'anomalies exploitable des deux côtés du globe. J'aime beaucoup raconter ce cas en entretien, parce qu'il montre le moment précis où une méthode qui marchait cesse de marcher, et ce qu'on met à la place.

Comment on tient trente dossiers sans en perdre

Pas par mémoire. Par une cascade qui redescend : des objectifs annuels déclinés au trimestre, puis au mois, puis à la semaine, puis à la journée, et une matrice importance-urgence pour trancher l'ordre quand tout paraît prioritaire. Des points hebdomadaires avec chaque pôle, créatif d'un côté, technique de l'autre, et un point direction pour les arbitrages qui me dépassaient.

Ce dont je suis le plus fier

Avoir fait sortir de terre des produits physiques d'une licence qui n'existait qu'en illustrations et en jeu mobile : la gamme de figurines, mais aussi une ligne de vêtements, une peluche, des puzzles et des gobelets. Il n'y avait ni fabricant, ni peintre, ni chiffrage, ni canal de vente, et personne dans l'entreprise n'avait jamais fabriqué d'objet. Aller jusqu'au rayon d'un magasin, c'est le résultat que je revendique le plus, et il vaut autant sur le plan commercial que sur le plan coordination.

Ensuite, avoir présenté l'entreprise en anglais devant des investisseurs et des business angels, lors d'un événement Innosuisse, après deux mois de prise de poste. Le travail n'était pas de parler en public : c'était d'assimiler tout l'historique et le contexte de la boîte pour pouvoir l'incarner plutôt que de la réciter. Ce n'est pas mon terrain naturel, et c'est précisément pour ça que ça compte.

Ce que la coordination a changé, concrètement

Avant, les arbitrages se prenaient sur la dernière conversation en date, et personne n'avait de vue d'ensemble. Après, tout le monde voyait le même avancement et les décisions se prenaient sur des faits. C'est ce qui a rendu tenable de faire travailler jusqu'à quinze intervenants simultanés entre équipes internes, fabricants et sous-traitants, sans que deux d'entre eux attendent l'un sur l'autre sans le savoir.